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一院多区、北京大学人民医院、多院区一体化管理、新一代技术架构
文｜ 辛颖
编｜ 王小
一家医院要将运转了26年的核心信息系统全面升级有多难？
新增或替换46个系统、对接74个现有业务系统、涉及49个承建商762个接口，这一连串的数字，是北京大学人民医院（下称“北大人民医院”）在4个半月之内完成的任务。
这也是全国医院的信息管理部门面临的“难题”和考验。 自2021年《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》发布，提到“强化信息化支撑作用”，新一轮的信息化升级依然来临。 中央财政为每一个示范项目给予5亿元财政补贴，重点之一就是加强智慧医院建设。
中国的医院信息化起步于上世纪末，几经升级进入数字智能时代，那么如今公立医院的数字化转型的需求究竟是什么，信息化建设应如何支撑医院从做服务转向创造价值？
“2023年春节医院核心系统升级切换，同时升级LIS、微信服务号、互联网医院等重要业务系统，其难度像是在同一天为同一人做了几台器官移植手术。 ”北大人民医院医学信息中心主任刘丽红说。 回顾一年多来的磨合和优化，她与财经∙大健康做了一次深度对话。
No.1 成为全院最高优先级任务
财经∙大健康： 如何下定决心更换核心系统？
刘丽红： 北大人民医院对信息化建设的重视由来已久。 中国首个医院信息系统（CHIS）1996年在北大人民医院诞生，此后陆续率先完成了电子病历、移动护理、HRP、集成平台、医联体等系统的实践与落地，斩获多项国内外信息化奖项。
随着院区规模和就诊人群不断扩大，医院从最初设计的不足3000日均门诊承载量，发展到现在的1.3万人次/日，多院区、多中心协同管理等需求不断增加，传统的系统升级不能弥合与底层架构产生的“裂痕”。
作为头部医院，北大人民医院加快了多院区发展的脚步，现在已有西直门、白塔寺、通州和正在建设的雄安四个院区，还有河北怀来的合作院区，青岛、石家庄的区域医疗中心。 管理难度升级，是必然的结果。
2022年医院新一届领导班子上任后，从医院发展长远规划、运营能力提高以及当下的急难问题入手，第一时间决策进行核心系统升级，院长王俊院士亲自挂帅，分管院长赵翔宇在一线督导，信息中心以及合作厂商通力合作，组成了一个强有力的执行团队。
效果立竿见影，我们采用了基于中台的新一代技术架构，满足了多院区一体化管理要求，短时间内多院区核心系统可以平稳切换。 系统升级完成之后，在北京市电子病历数据质量上报30家试点医院中，北大人民医院一直以满分的成绩名列前茅。
财经∙大健康： 在选择供应商的时候更看重什么？
刘丽红： 医院内部的子系统众多，在这次升级中， 医院重点考虑一体化发展需求，将最核心的HIS和EMR（电子病历系统）打包招标，更换为一个供应商，信息对接更顺滑，也更考察综合实力。
供应商不能仅仅满足医院现在用得上的需求，产品框架中也要包括契合医院长远发展的设计。 比如，现在特别受关注的基于医疗场景的大语言模型，虽然这个产品的应用目前只是早期探索阶段，供应商愿意和医院合作，共同探索开发有价值的产品，对医院就有长期价值。
所以，北大人民医院选择了以一体化基础架构为底座，建设基础支撑平台、能力平台、体验平台，以及服务、临床、管理、科研、协同等五大类应用，以实现数字化的统一管理、统一运营、统一协同，支撑数字化医院目标落地的技术方案。
财经∙大健康： 核心系统升级的主要难点是什么？
刘丽红： 在这次一体化系统升级切换中，我们新增或替换46个系统，对接74个现有业务系统，涉及49个承建商、762个接口。 期间需要对接海量的信息，涉及到医院几乎所有部门，大量的调研确认、沟通磨合。 这里面最耗时的是了解各个部门的业务需求，不但要懂信息技术还要能明白各科室的个性需求，因为每家医院的运转模式存在个性化差异，所以信息化产品需要在医院进行定制化开发。
这时信息中心的工作人员扮演的角色更像产品经理，要将医院的业务需求，转化成供应商能提供的产品需求。 以挂号系统为例，每一家医院因管理思想不同确定的分诊规则各有差异，这就需要和门诊部详细沟通，才能把需求植入到系统中。
每一个部门都有诸多这样的细节需要协调，可想而知背后的工作量。
更换系统，核心的部门之一是财务处，财务收费串联到医生的每一张处方、每一个检查检验的动作，系统调整最忙的时候，财务人员和信息中心工作者，以及厂商团队几乎每天都在医学信息中心奋战，以期用最高的效率达成系统的转型升级。
除了新的需求，以往26年的历史数据，如何迁移到新的系统中，也是一个浩大的工程。
所以仅从时间上来看，一家医院通常从准备到正式切换核心系统，最快耗时6个月，大多会是一年的时间，有的医院甚至将近两年。 为了尽快配合医院的战略发展，我们将升级时间压缩到四个半月内完成。 升级HIS、EMR一体化核心业务系统的同时，还根据临床科室需求升级了检验、手术麻醉和超声三个临床系统，以及微信服务号、互联网医院、院感、BI等业务系统，真的是极限速度了。
财经∙大健康： 你是如何协调各方压缩筹备时间的？
刘丽红： 坦率地讲，在这么短的时间内完成，没有医院“一把手”的鼎力支持是做不到的。 院领导要求全院通力配合，把信息中心的任务放在最高优先级里。
这四个半月中，项目团队都是按照“796”的理念工作，早七晚九，每周工作六天。 在上线期（系统正式切换前后），更是“7、11、7”的工作节奏。 大家都是全情投入，包括配合我们的服务厂商，干脆住在医院了。
正式切换只是个开始，新系统从2023年春节正式上线，实现平稳切换，经过半年的磨合优化，目前系统运转良好，圆满完成了第一阶段的任务。
No.2 从支持服务到创造价值
财经∙大健康： 信息化升级如何嵌入医院业务发展？
刘丽红： 首先从战略规划要深度结合。 2022年初，医院发展明确夯实技术和质量双重支撑的总体战略，实施学科、人才、空间三轮驱动，探索医院高质量发展。 随之医院数字化规划的整体思路确定为： 一体为主线，数据为核心，技术为保障。
体现在具体操作上，例如协助通州院区激励学科发展、提升床位利用效率，需要信息系统实现根据各病区床位使用率灵活调配学科床位比例。 由于在业务系统里每张病床链接着患者、医生、科室，以及病历、检查检验、用药等一系列内容，这个看似简单的需求，要求系统功能支持动态灵活配置。 这些以往不需要考虑的需求，在目前医疗机构多院区高质量发展的大环境下，要求信息化建设从底层逻辑设计时就要做好整体规划，开发时灵活配置开关，按需启用。
在一些领域，我们还会主动创造服务价值。 以预约检查为例，患者做不同的检查要跑不同楼层，每一项都需排队等待。 此前的信息系统提供一站式预约检查服务，在这次升级中，我们又升级为自助机、手机一步预约，患者可以选择在人工窗口完成检查预约，也可以在微信服务号或者自助机上自行操作，让患者有更多样、便捷的预约途径。
目前还有一些预约前必须和医护沟通的特殊检查，没有纳入这个系统，例如胃肠镜检查。 下一步规划通过交互技术完成，比如检前问题确认、注意事项告知、签字知情同意签署等，未来都可以通过手机或自助设备完成。
近期，我们陆续实现了患者门诊候诊和抽血叫号顺序线上查询功能，下一步会开通更多的线上服务，让患者像在餐馆排队的场景一样，检查快到了就有通知，其他时间可以自由安排，这样提升患者的时间效率，直接创造服务价值，也是围绕医院“患者满意”的战略目标推进。
总之，信息化建设是跟着医院整体战略发展而走，之前的信息化建设更关注业务，比如流程怎么完善、优化。 而现在我们更注重价值。
所谓价值，就是真正从患者角度出发，通过个性化数据和技术的触发，制定出面向不同患者的个性化诊疗。
财经∙大健康： 以便民为目标的门诊无纸化改造进展如何？
刘丽红： 门诊的无纸化改造，第一阶段已经完成，实现了从挂号、取号、问诊、医保结算、检验、取药等流程的无纸化。 确切地说，是少纸化。
由于患者和医生的习惯，现在很多人还是习惯用纸质导诊单，所以目前第一步执行导诊一张纸。 以前每个处方、检查检验都是分开打印的，现在药品、检验和一部分检查申请单的纸质版都集中在一张导诊单上。
2024年上半年的重要任务，就是要全面取消门诊打印机，把导诊单推送到手机上，真正实现“一部手机走‘人民’”。
财经∙大健康： 但保险报销的时候还是需要纸质单据的。
刘丽红： 医院提供电子报销凭证，并且同步到患者手机上。 按照现有的政策和规则，有些机构还需要患者提供纸质单据用于报销。
据了解，上海等地已解决保险报销纸质单据的问题，从有关部门牵头协调取消保险报销纸质流程，到患者改变打印习惯，需要一个过程。 总体来说，这将是一个趋势，符合医院、患者双方的需求。
财经∙大健康： 对老年人来说，越便捷的新技术越多，适应难度越大。
刘丽红： 我们也很关注适老化改革，包括今年第二季度的工作计划中就有一项，在自助机上，如果识别到操作患者是老年人，将自动放大字号便于阅读。 未来也会调整手机发给老年人的信息自动调整为大字号，目前先从医院的自助机开始试用。
但对于那些不太会使用手机的老年患者等，我们仍旧会提供相对便捷的传统服务，让每一位患者满意。
No.3 开发数据资产的第一步
财经∙大健康： 下一步的重点是什么？
刘丽红： 重点关注数字化的专科发展、运营管理、生态体系，以及交互体验四个维度。
首先，围绕以数据为核心的工作是长期重点。 加强数据治理，把医院全院的数据形成数据资产，采用一些新型技术，实现数据共享和分析，最终目的是有效支撑医院的临床、科研、服务和管理。
数据资产已经是各家医院在明确开发的资产，我们计划用一年的时间，先把数据指标标准进行规制，这是数据治理的第一步。
只有将散落在不同的系统里的数据，整合和治理，才能变为有价值的数据资产。 难点首先在于整合，比如将20年间在同一家医院做过形态学检验的数据，由于期间可能已经更换过几次厂商，数据格式差异较大，结构化整合难度很大。
我们还要考虑，卫健委是从公共卫生、区域统计等维度要求上报数据，但从医院的视角，用于决策和运营管理是另一个维度，涉及到医院资源的分配，需要更精细化的数据指标。 所以我们要在2024年为医院建立一个数据指标体系，为每个指标标注清晰的名称、内涵、数据源等信息。
财经∙大健康： 计划如何开发数据资产？
刘丽红： 医院已经初步建立临床科研大数据采集、治理、管理的标准化规范体系，并将1996年以来的临床数据处理后形成科研数据资产沉淀到科研大数据平台，供临床研究人员使用。 在此基础之上进一步围绕医院重点病种建立了重症医学、白血病、骨髓移植等专病库供病种研究使用。 专病库对临床研究者的意义重大，原本分散在各系统的病种数据整合，经数据映射、自然语言处理、逻辑运算等复杂处理，再根据研究者的研究方向梳理、建模、标注，最终才能形成有价值的数据用于临床研究。
此外，现在越来越多的临床医学问题，在探索信息化、工程化的解决方案，如影像识别，风险预测模型等前瞻性领域既需要医学团队，也需要信息技术团队，基因组学科学家的共同参与，医工结合，组团探索
财经∙大健康： 每一步升级、每一项计划都需要更多的资金投入，如何保证投入的可持续性？
刘丽红： 王俊院长非常重视信息化建设，医院的信息化经费得到持续保障，坦率地讲在这样的医院做信息部门主管是非常幸运的。 同时，除了医院的投入，院领导班子也大力支持医工交叉、院企合作等项目，从多维渠道为医院信息化建设助力。
我们的工作现在是跟着公立医院高质量发展指标在奔跑，这是一个好机会。 但并不是说为了应付考核指标，去得分、去追求排名，我们在前期的投入，最后真的转化为医院发展收益，就能形成一个良性循环。
大型公立医院信息化建设到现在，如何再起步、再创新、再发展，每个医院都在找亮点或切入点。 对我们医疗信息化从业人员而言，用信息手段“燃掉”临床的痛点和难点，就能在他们的光亮中找到“医信人”的价值。 这种赠人玫瑰的感受，踏实而美好。
文章来源 ： 财经大健康
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